有句老話說得好：“看花容易繡花難”，用在活動行業(yè)再貼切不過了，因為活動行業(yè)的特殊性，決定了它需要一個系統(tǒng)的、有組織和訓練有素的團隊互相協(xié)作配合才能漂亮的完成。除了要通過人員優(yōu)勢的重新組合之外，系統(tǒng)化的、差異化的團隊組織機構設置也是非常重要的一環(huán)，好的團隊組織機構能夠使團隊的各部門中的每個部門都能各司其職，真正做到“人盡其才，物盡其用”。如果說人員優(yōu)勢的重新組合，說的是一種人員選擇的重要性，那么系統(tǒng)化、專業(yè)化、差異化的團隊組織機構設置, 則是介紹一種人員選擇以及重組的方式。

　　首先以我們正在籌備的某大型國際比賽開閉幕式為例，來說明團隊中的組織架構：

圖：某大型國際比賽開閉幕式組織架構

　　上面的結構圖是根據(jù)活動各版塊的功能來設置的，功能型管理結構側重的是整個團隊各個部門在整個活動中所擔當?shù)慕巧退袚呢熑危蠹夜餐M成一個統(tǒng)一的整體，其中的每一個環(huán)節(jié)都不可或缺，共同組成活動這個系統(tǒng)。

　　另一種組織結構的設置是把活動項目的不同方面組成既獨立又相互關聯(lián)的部門。比如在多個地點進行的賽事中，其組織機構可能選擇由不同的分賽區(qū)執(zhí)行組來分別組織各個地方的比賽。這種結構的好處是可以讓個人及群體更直接地與某個具體的任務聯(lián)系起來，同時也有利于各群體之間的溝通與合作，這種管理結構的工作重點是團隊的協(xié)調問題。

　　我們舉2005年“超級女聲”分賽區(qū)海選及晉級賽為例：

超女總導演

圖：2005年“超級女聲”分賽區(qū)海選及晉級賽組織結構

　　以項目為基礎的衍生結構強調的是一個項目由各個小團隊分工負責，以分賽區(qū)作為分類標準，每個團隊都有完整的功能部門，所謂的麻雀雖小五臟俱全的功能管理結構。

　　還有一種情況就是資源整合和外包時候的管理模式，但是正像我們前面說的，活動策劃公司，我們是依據(jù)公司的資源優(yōu)勢選擇性的外包，而不是和盤托出，也就是說，我們更傾向于將這些外包公司整合發(fā)展成為自己的資源網(wǎng)絡，逐漸的成為自己的供應商或者進入自己的資源庫，隨時可以為我所用。而在國外，多數(shù)專業(yè)的活動運營公司的規(guī)模是非常小的，有的甚至還不到20人，不過其中的許多公司仍然可以操作相當大型和復雜的活動。為什么能做到這一點呢?因為外國人不像中國人，喜歡搞大而全或小而全，而是社會分工越來越細，使其可以把許多服務外包。大而全或小而全無疑將加大公司本身的投資規(guī)模和運營成本，想把各環(huán)節(jié)的利潤都賺滿都賺完，結果卻很有可能形成拖累。

　　資源整合和外包時候的管理模式是一種松散式的組合：為完成某項大型活動的運營，在活動運營公司的整合下許多公司結成了實體性的機構，而在活動結束之后則旋即消失。

圖：資源整合和外包時候的管理模式

　　這種部分外包的模式可能也是未來活動運營公司發(fā)展的趨勢，過去幾年我們也做過很多嘗試，一方面把類似燈光、音響、舞臺、餐飲等外包，可以找到更專業(yè)的團隊來做專業(yè)的事情，更重要的是可以節(jié)省成本，因為人力成本往往是活動運營公司固定成本中的大頭，而外包恰恰可以把這種成本分攤給別的公司，從而規(guī)避公司人員膨脹的風險。