丑聞事件可能從不同角度對企業(yè)形成沖擊，而根據(jù)丑聞起因的不同——有的是意外所致，有的是玩忽職守，有的則是有意為之——企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任可能也輕重有別。因此，在處理丑聞事件時，采取一刀切的做法是不對的。最有效的做法應(yīng)該是，結(jié)合品牌的特征、丑聞事件的本質(zhì)，以及企業(yè)的過失程度，謹(jǐn)慎系統(tǒng)地加以應(yīng)對。

　　作者在10多年的研究基礎(chǔ)上，同時借鑒其他研究成果，提出了一個四步驟框架，可以幫助企業(yè)管理者及時恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對丑聞事件。這一框架為管理者提供了一種系統(tǒng)的方法，憑借此法，管理者可以判斷是應(yīng)該即刻做出行動，還是應(yīng)該靜觀其變，待一切塵埃落定再說。

　　第一步：評估事件

　　一個負(fù)面事件或行為一旦在相關(guān)受眾中造成惡劣影響，便構(gòu)成了丑聞。但并非所有負(fù)面事件都會演變成丑聞。當(dāng)某一事件突然發(fā)生，被人說得有鼻子有眼，惹得群情激憤，或與企業(yè)或品牌的核心特征密切相關(guān)時，就更有可能演變?yōu)閺仡^徹尾的公共丑聞。這時候，企業(yè)就需要做出同樣的公開應(yīng)對。相反，如果某一事件尋常無奇，難以具體描述，也不足以煽動情緒，或并不觸及企業(yè)或品牌，那么對企業(yè)聲譽(yù)就不會有多大影響，企業(yè)可以直接對當(dāng)事方做出彌補(bǔ)，無需公開回應(yīng)。

　　第二步：坦然承認(rèn)問題

　　如果經(jīng)過評估后，管理層認(rèn)為丑聞事件會影響公司，那么就應(yīng)該馬上承認(rèn)問題，同時向所有受影響的當(dāng)事方表示關(guān)切，并把公司接下去要做的調(diào)查工作和防范措施大致做一交待。此時，速度是成敗的關(guān)鍵，但同樣重要的是，不要急于披露具體細(xì)節(jié)，而應(yīng)該等到公司對事件有了更清楚的了解后再做解釋。

　　第三步：制訂戰(zhàn)略性對策

　　在迅速做出恰當(dāng)反應(yīng)，并切實掌握問題事實之后，公司高層必須制訂一個戰(zhàn)略性對策。對策是否最有效，取決于多個因素，其中之一就是針對公司的指控是否屬實。如果指控被證明有誤，公司就應(yīng)當(dāng)予以有力反駁。如果指控屬實，處理起來就會更加復(fù)雜。如果企業(yè)無意間卷入丑聞，那么誠心道歉可能就夠了。如果企業(yè)是因為玩忽職守而犯錯，那么它得做出必要的經(jīng)濟(jì)賠償才能息事寧人。而如果卷入丑聞的企業(yè)被發(fā)現(xiàn)是明知故犯，公眾可能會要求嚴(yán)懲作奸犯科者，如解雇此人，甚至將其送入監(jiān)獄。

　　第四步：具體落實對策

　　一旦管理高層確定了應(yīng)對丑聞的基本策略，就需要讓市場營銷和溝通方面的專家參與進(jìn)來，協(xié)助制訂具體的落實方案。這個階段要回答的關(guān)鍵問題是：我們應(yīng)該解決哪些問題，具體到何種程度?由誰來做出回應(yīng)，采取何種基調(diào)?

　　要回答上述問題，就必須了解丑聞的實質(zhì)，以及在客戶心里，企業(yè)品牌是如何幫助他們實現(xiàn)某些目標(biāo)的。比如，消費(fèi)者認(rèn)為，有些品牌能夠起到“助推”作用，使自己體驗到成功;有些則能起到“預(yù)防”作用，幫助自己避開不利的結(jié)果。

　　當(dāng)今的市場充滿不確定性，在這樣的環(huán)境條件下，企業(yè)曝出的丑聞事件只會越來越多。為了保護(hù)企業(yè)不受丑聞影響，管理者不能只依靠那些防范性措施。他們必須做好積極應(yīng)對的準(zhǔn)備，應(yīng)該常設(shè)一個危機(jī)處理小組，建立應(yīng)急預(yù)算用于應(yīng)對危機(jī)，同時制訂扎實的計劃，應(yīng)對丑聞事件中的具體問題。 (作者：艾麗斯·泰鮑特 米歇爾·勒姆)